Dans nos précédentes réflexions, nous sommes partis de deux constats (1,2).
D’abord, l’intelligence artificielle transforme profondément l’accès à l’information. Un professionnel de santé peut désormais poser une question, la préciser, rebondir et obtenir une réponse en quelques secondes.
Ensuite, les laboratoires disposent déjà d’une richesse considérable : leurs équipes échangent chaque jour avec des professionnels de santé et recueillent, au fil de ces interactions, une quantité importante de questions, de besoins et de signaux terrain.
Le problème n’est donc pas nécessairement le manque d’information.
Il est peut-être davantage notre capacité à la faire circuler utilement.
Et face à ce problème, notre premier réflexe est souvent le même : créer davantage de communication.
Et si ce n’était justement pas la réponse ?
Les organisations ne manquent pas de canaux
Emails. Réunions. CRM. Messageries instantanées. Intranets. Communautés. Points managers. Comités. Outils collaboratifs.
Les organisations n’ont probablement jamais disposé d’autant de moyens de communiquer.
Et pourtant, les mêmes difficultés reviennent.
Le terrain ne sait pas toujours à qui adresser une question. Le siège reçoit énormément d’informations mais peine à identifier ce qui mérite réellement son attention. Les managers deviennent des points de passage incontournables.
Certaines informations circulent rapidement de manière informelle, mais restent difficiles à capitaliser.
Et lorsque l’on cherche à mieux structurer ces échanges, une nouvelle difficulté apparaît : comment le faire sans ajouter encore un outil, un reporting ou une tâche supplémentaire aux équipes ?
Peut-être parce que le sujet n’est pas simplement celui de la communication.
Communiquer n’est pas interagir
Communiquer consiste à transmettre une information. Interagir suppose autre chose.
Quelqu’un exprime un besoin. Ce besoin arrive à la bonne personne. Cette personne peut y répondre ou mobiliser une autre expertise. Une action est déclenchée. Une réponse revient. Et, lorsque cela est pertinent et possible, l’organisation apprend de cette interaction.
Prenons un exemple simple.
Un professionnel de santé pose une question à son interlocuteur terrain.
Dans une logique de communication, l’information peut remonter : elle est transmise au manager, envoyée par email ou évoquée lors d’une réunion.
Dans une logique d’interaction, la question devient le point de départ d’un processus : qui doit la recevoir ? Qui peut agir ? Que peut-on partager ? Quelle réponse doit revenir ? Et que peut-on éventuellement retenir de cette interaction pour la suite ?
La différence peut sembler subtile. Elle change pourtant profondément la manière de penser l’organisation.
Et si chaque collaborateur n’avait plus besoin de connaître toute l’organisation ?
Dans les entreprises complexes, trouver la bonne expertise est parfois déjà un défi.
Qui peut répondre à cette question ? Est-ce le médical ? Le market access ? Le réglementaire ? Le marketing ? Une équipe support ? Une personne au siège ? Une autre région ?
Avec le temps, les collaborateurs expérimentés développent leur propre réseau. Ils savent qui appeler. Ils connaissent « la bonne personne ».
Cela fonctionne. Mais cette efficacité repose alors largement sur la connaissance informelle de l’organisation.
Et elle peut disparaître lorsqu’un collaborateur change de poste, lorsqu’une équipe évolue ou lorsqu’une entreprise grandit.
Et si le rôle de l’organisation était justement de permettre à chacun de mobiliser la bonne expertise sans avoir besoin de savoir précisément où elle se trouve ?
Le collaborateur n’aurait plus nécessairement à connaître la personne. Il aurait simplement besoin de savoir quel besoin il cherche à résoudre.
Structurer les interactions ne signifie pas tout faire circuler
Dans l’industrie pharmaceutique, cette distinction est fondamentale.
Mieux organiser les interactions ne signifie évidemment pas permettre à n’importe quelle information de circuler librement.
Au contraire. Cela suppose de définir précisément les règles.
Quels types de besoins peuvent être partagés ? Lesquels doivent suivre un processus réglementaire spécifique ? Qui peut voir quoi ? Quelles informations doivent être exclues ? Que peut-on conserver ? Que peut-on éventuellement capitaliser ?
Le cadre réglementaire ne vient alors plus seulement limiter la circulation de l’information : il devient une règle de conception de l’interaction elle-même.
L’objectif n’est pas de contourner les processus existants. Il est de permettre aux interactions utiles de trouver leur chemin à l’intérieur d’un cadre maîtrisé.
Du collaborateur transmetteur au collaborateur ambassadeur
Cette logique change également la manière de regarder les équipes terrain.
Un collaborateur en contact avec un professionnel de santé n’est pas uniquement le représentant de son métier ou le transmetteur d’un message défini par le siège.
Il peut aussi devenir un point d’entrée vers l’ensemble de l’organisation.
Il n’a pas besoin de tout savoir. Il doit pouvoir mobiliser ceux qui savent.
Il n’a pas besoin de résoudre seul chaque problème. Il doit pouvoir connecter un besoin à la bonne expertise.
Et lorsqu’il entend quelque chose d’utile pour l’organisation, il doit savoir ce qui peut en être fait et comment.
C’est ce que nous appelons chez Nexenture une logique de « Tous Ambassadeurs » : faire en sorte que chaque collaborateur puisse, dans son périmètre et dans un cadre maîtrisé, devenir une interface efficace entre son environnement et les expertises de son entreprise.
Une interaction ne devrait pas s’arrêter lorsqu’une réponse a été donnée
Cette approche ouvre également une autre possibilité.
Lorsqu’un besoin a été traité, l’organisation peut parfois en tirer quelque chose de plus.
Une réponse particulièrement utile peut bénéficier à d’autres équipes. Plusieurs demandes similaires peuvent faire émerger une tendance. Une difficulté locale peut révéler un problème plus large. Une expertise mobilisée une première fois peut devenir plus facilement accessible la fois suivante.
L’objectif n’est pas de transformer chaque échange en donnée.
Il est de permettre à l’organisation, lorsque cela est pertinent et autorisé, d’apprendre progressivement de ses propres interactions.
On passe alors d’une organisation dans laquelle l’information circule… à une organisation dans laquelle les interactions produisent de l’action et, parfois, de l’apprentissage collectif.
Peut-être n’avons-nous donc pas besoin de davantage de communication
Nous avons peut-être surtout besoin de mieux organiser ce qui se passe entre le moment où quelqu’un exprime un besoin et celui où l’organisation y répond.
Qui solliciter ? Comment orienter la demande ? Comment mobiliser les bonnes expertises ? Comment faire revenir la réponse ? Comment respecter les règles qui encadrent ces échanges ? Et comment capitaliser sur ce qui peut légitimement l’être ?
À l’heure où l’intelligence artificielle impose un nouveau standard de fluidité dans l’accès à l’information, cette capacité pourrait devenir particulièrement stratégique.
Cette transformation crée aussi une fenêtre d’opportunité. Les laboratoires disposent encore d’un actif considérable : des équipes terrain qui ont accès aux professionnels de santé et des relations construites dans la durée. L’enjeu est de faire évoluer cette relation pendant qu’elle existe encore : d’une logique principalement descendante vers une capacité à faire émerger les besoins, mobiliser les bonnes expertises et faire revenir une réponse utile.
Car le laboratoire ne pourra probablement jamais être aussi instantané qu’une IA.
Mais il dispose de quelque chose qu’elle n’a pas : une organisation entière d’experts et de collaborateurs capables de comprendre, agir et construire une relation dans la durée.
Encore faut-il réussir à les connecter.
Chez Nexenture, c’est précisément le sujet que nous explorons à travers notre approche Tous Ambassadeurs : concevoir des modes d’interaction qui permettent aux collaborateurs de mobiliser plus simplement l’intelligence collective de leur organisation, tout en respectant les contraintes propres à leur environnement.
Car demain, l’avantage ne résidera peut-être pas dans l’organisation qui possède le plus d’informations.
Mais dans celle qui saura le mieux connecter les besoins de ses clients aux personnes capables d’y répondre.
