Dans l’industrie pharmaceutique, les équipes terrain entendent énormément de choses.
Questions de professionnels de santé. Difficultés rencontrées dans les parcours de soins. Réactions à une nouvelle information. Besoins scientifiques. Incompréhensions. Évolutions des pratiques. Signaux faibles.
Et contrairement à ce que l’on pourrait penser, ces informations remontent. Elles remontent même probablement tous les jours.
La vraie question est plutôt : comment remontent-elles ? Et surtout : qu’en reste-t-il une fois qu’elles ont circulé dans l’organisation ?
Dans la pharma, une information terrain n’est jamais tout à fait une information comme une autre
Dans beaucoup de secteurs, capter la voix du client semble relativement simple.
On encourage les collaborateurs à partager ce qu’ils entendent. On consigne les retours dans un CRM. On analyse les verbatims. On identifie les tendances.
Dans l’industrie pharmaceutique, la réalité est nécessairement plus complexe.
Pharmacovigilance, information médicale, encadrement de la promotion, protection des données…
Tout ce qu’un collaborateur entend sur le terrain ne peut pas être capté, stocké, partagé ou exploité n’importe comment.
Et heureusement. Ces règles sont indispensables à la protection des patients, des professionnels de santé et des laboratoires eux-mêmes.
Mais cette exigence réglementaire produit aussi un effet organisationnel intéressant.
Face au risque associé à la formalisation d’une information, l’oral et les échanges informels peuvent devenir des modes de circulation particulièrement naturels.
L’information remonte. Mais souvent de personne à personne.
Un professionnel de santé partage une difficulté avec son interlocuteur terrain.
Celui-ci en parle à son manager. Le sujet remonte lors d’un échange téléphonique ou d’une réunion. Le manager le partage éventuellement à son tour avec un interlocuteur au siège.
Une autre équipe rencontre peut-être exactement la même situation quelques jours plus tard. Elle emprunte son propre circuit.
L’information circule. Mais à mesure qu’elle circule, elle peut changer de nature.
Une nuance disparaît. Le contexte initial se perd. Une information est reformulée. Ce qui semblait important au professionnel de santé ne l’est pas nécessairement pour l’intermédiaire suivant.
Et progressivement, on retrouve un phénomène extrêmement humain : le téléphone arabe.
Non pas parce que les collaborateurs communiquent mal. Mais simplement parce qu’une information transmise successivement par plusieurs personnes est nécessairement filtrée, interprétée et reformulée.
Et si le véritable problème n’était pas la perte d’une information… mais la perte du collectif ?
Prenons un exemple.
Un professionnel de santé pose une question à Lyon. La semaine suivante, un autre soulève une problématique similaire à Lille. Puis Bordeaux. Puis Paris.
Chaque collaborateur terrain peut parfaitement faire remonter l’information. Chaque manager peut parfaitement jouer son rôle.
Et pourtant, personne ne voit nécessairement qu’il s’agit du même signal.
Une information isolée reste une anecdote. Dix informations similaires commencent à raconter quelque chose. Mais pour le savoir, encore faut-il être capable de les rapprocher.
Lorsqu’une grande partie de la connaissance terrain circule oralement ou dans des circuits peu structurés, l’organisation peut entendre énormément de choses sans réellement savoir ce qu’elle sait.
Ce qui est entendu aujourd’hui peut également devoir être redécouvert demain
Un professionnel de santé pose une question. Le collaborateur terrain cherche la bonne personne. Un expert est mobilisé. Une réponse est construite. Le professionnel obtient finalement son information.
Quelques semaines plus tard, ailleurs en France, un autre professionnel pose une question très proche. Et le processus peut recommencer.
Non pas parce que la première réponse était mauvaise. Mais parce que l’organisation n’a pas nécessairement pu capitaliser sur l’interaction précédente.
À l’échelle d’une entreprise entière, la question devient alors vertigineuse :
combien de fois résout-on aujourd’hui des problèmes que quelqu’un, quelque part dans l’organisation, a déjà résolus ?
Le paradoxe : sécuriser l’information sans perdre l’intelligence qu’elle contient
La réponse pourrait sembler évidente : il suffirait de tout tracer. Mais dans l’industrie pharmaceutique, ce serait précisément une mauvaise réponse.
Tout ne doit pas être conservé. Tout ne peut pas être partagé. Tout ne doit pas devenir une donnée exploitable.
L’enjeu n’est donc pas de faire remonter plus d’informations.
Il est de parvenir à distinguer ce qui doit suivre les processus réglementaires appropriés, ce qui peut être partagé, ce qui peut être anonymisé ou structuré, et ce dont l’organisation peut légitimement tirer un apprentissage collectif.
Autrement dit : comment capitaliser davantage sans collecter n’importe quoi ?
Comment préserver le sens d’une remontée sans conserver des informations qui ne devraient pas l’être ? Comment permettre à plusieurs signaux faibles de devenir visibles sans multiplier les risques ? Comment faire circuler une information utile vers les bonnes personnes sans créer un nouveau canal incontrôlé ?
De la remontée d’information à l’apprentissage collectif
Peut-être faut-il donc changer légèrement la question.
Plutôt que : « Comment mieux faire remonter les informations terrain ? »
Demandons-nous : « Comment permettre à l’organisation d’apprendre davantage de ce qui remonte déjà ? »
La nuance est importante.
Car les laboratoires disposent déjà d’une richesse considérable : des centaines, parfois des milliers de collaborateurs qui interagissent quotidiennement avec des professionnels de santé.
Ils disposent donc déjà, en quelque sorte, d’un formidable réseau d’écoute.
L’enjeu est de parvenir à transformer une partie de ces interactions individuelles en intelligence collective, sans remettre en cause le cadre réglementaire qui les protège.
Cela suppose peut-être de ne plus penser uniquement en termes d’outils ou de canaux. Mais de réfléchir à la manière dont les interactions elles-mêmes sont organisées : qui doit pouvoir partager quoi ? Avec qui ? Dans quel cadre ? Sous quelle forme ? Pour déclencher quelle action ? Et avec quelle possibilité de capitalisation ?
Car le problème n’est peut-être pas que l’information ne circule pas. C’est qu’en circulant, elle ne laisse pas toujours suffisamment de traces pour permettre à l’organisation d’apprendre.
Chez Nexenture, nous travaillons depuis plusieurs années sur les enjeux d’exécution, de circulation de l’information et de coordination dans les organisations très terrain.
Notre conviction : dans des environnements complexes et réglementés, le défi n’est pas nécessairement de créer davantage de communication.
Il est peut-être surtout de mieux organiser les interactions qui existent déjà.
